质量提升：全面提升“三大工艺”质量意识，创新质量管理与决策

三是焊装实物质量监控常规化，HOWO车身厂对焊装驾驶室质量实行厂级和车间级“监控日报制”，通过施工员和质检站长的随机抽检监控，使质量问题明朗化，便于相关职能室和车间联手制定有效的提升措施；四是质量统计分析数据化，车身厂依据三坐标在线测量数据及质量特性参数趋势图，实现驾驶室的各类量化分析，用数据说话，用统计图表达；五是涂装参数监控日报制，如今只要浏览车身厂内网上的“涂装监控日报”，便能对两个涂装车间的环境参数和化验实验参数状况一目了然，观察其各项参数的走势，便可基本确定涂装应重点关注和改进的方向；六是质量信息监控日报制，车身厂对全厂的内外部信息都进行了汇总和分类分析，各生产车间实现了每日质量信息专人“一线负责制”，不但确保了信息传递通道的畅通，而且使质量信息能够迅速得到解决与反馈，防止“断链”现象。

一是质量培训前沿化，车身厂在全体管理人员范围内进行了“顶尖质量管理”知识的培训，对全体内审员、部分施工员进行了“质量工程学”培训，使大家从质量理论、质量决策、质量设计、质量控制、质量检验、质量保证等方面全面正确地认识到质量管理的“全面目”，从而便于系统连贯地从整体角度监控质量运行体系；二是质量计划先行化，无论是冲压件的外观质量提升、焊装的实物质量提升，还是涂装的面漆质量提升，车身厂都预先编制出了切实可行的质量工作计划，保证每项工作沿着正确的轨道健康运。

2009年，伴随着重汽国际化战略的实施，作为承担着重卡门面——驾驶室生产的专业厂，车身厂先后经历了多次外审和质量认证的考验：从山东省进出口检验检疫局的免检审核到“E-Mark认证审核”，再到国家技术质量监督局的免检审核，车身厂逐渐成长起来，对“三大工艺控制”的认识水平也呈阶梯性提高。例如，更加重视对HOWO焊装驾驶室空间尺寸的测量与保证、加强了焊点牢固性“凿检”验证及总成焊接质量“三检控制”、补充编制图文一体的工艺“过程控制流程图”、增加十多种HOWO驾驶室生产在线监控记录等。由焊装的质量管理引发了对关键胎具的管理提升，如成立以高级技师担纲的攻关小组改进车门包边胎具，提升车门包边质量和驾驶室外观质量。

在“三大工艺”质量意识提升的基础上，车身厂进一步总结出了新的经验，即质量培训前沿化、质量计划先行化、焊装实物质量监控常规化、质量统计分析数据化、涂装参数监控日报制、质量信息监控日报制。

员工素质提升：现场培训工作站、典型带动及标准化工作三效合一，保证工作流程畅通

标准化项目建设已进入到了落实执行的关键时期，车身厂相继成立了“目视看板、冲压、焊装、涂装、工装模具”五个初期实验性小组，通过购买标准化书籍、每周进行一次标准化培训、标准化小组评比等方式，迅速使文件管理、流程管理、工序作业管理等有效提升。

“典型带动”是车身厂员工素质提升的一大亮点，无论是质量控制还是技术人员业务水平提升，都充分体现了这一点。为使更多的人系统掌握ISO9000标准知识, 车身厂派出多名各部门技术质量骨干, 参加质量管理体系知识培训学习,并组织管理人员在专业厂内部、兄弟单位之间、同行业间互相观摹学习,以带动工厂的质量体系监控工作。今年，车身厂还首次力荐压型车间资深工艺施工员杨立庆参加卡车公司“高级人才”评选，以其扎根车间、服务一线、不断创新的精神激励一线技术人员钻研技术、不断进行工艺改进与创新。

2009年，车身厂将工作重点转向完善全员现场培训工作及建立标准化体系上来，以点带面,提高全体员工的综合素质及各项工作的管理标准。车间现场培训工作站充分体现了“现人、现事、现物”的培训方式，现场设备、作业标准、产品件样件三位一体，甚至不用培训讲师，通俗易懂的培训工作站看板内容就可以让新员工尽快掌握岗位技能，融合到本职工作中。

管理提升：计划管理与标准化管理并行，全面推行企业精益管理

配合近期开展的精益生产管理，车身厂各辅助科室也积极行动起来：设备工具车间以模具管理为突破口，实施模具细分后的“项目负责人制”，成立疑难问题维修快速响应预警小组，推行“毛刺降低率看板”，使首件合格率迅速由统计之初的65%提高到现在的90%左右，仿照大冲线的干冰清洗机构，在车间又建立了循环水反复清洗的“中小模具水清洗间”，有效提高了模具清洁度，明显地改善了冲压件的外观质量；生产装备室以“优化生产计划、多种车型并行生产”及“物流配送制度改革”为经纬线，根据经验和市场季节性规律，统计分析历史数据，预见性地编制生产计划，建立了“车间生产节拍随线统计日报制”、“生产计划当日准时完成制”等，有效地保证了总装配厂“565工程”的生产节拍；物流配送室则在“工位器具管理的提升”、“原材料、产品件、油漆辅料配送”、“在制品防护”三大方面做出了较大改进，工位器具巡查制、铲车防护制、物流配送要货制、每日盘点制等具体制度的实施，不仅明确了在制品最新的货位状态，而且改善和减少了生产当中常见的“七种浪费”。

稳抓基层干部队伍建设是车身厂管理提升的又一良好实例，车身厂从调整关键科室和新车间领导班子入手，大胆选用年轻、有知识、有事业心的同志担任主要领导，给任务，压担子，积极支持，放手使用，鼓励创新。年轻干部上任后，积极开拓，创新工作，带动了车身厂管理水平的整体提高。如今，走进这些由年轻人带领的车间，现代企业文化气息扑面而来：自动化大冲线实行的一岗多能导师带徒制度，减少了人员配置和设备故障问题；焊装一车间提倡的员工绩效考核、员工柔性化管理及严谨的焊装技术控制管理方式，有效地保证了新车型HOWO-A7驾驶室的高品质要求；涂装一车间在实验试验的基础上，严格控制涂装环境、工艺条件等过程参数，建立起了数据化的管理模式，极大地提升了驾驶室油漆管理水平；焊装二车间则建立了齐全的质量管理监控体系，保证了HOWO车型驾驶室质量的稳中有升。

进入2009年，车身厂充分发挥管理的“计划”职能，针对全厂各项重点工作，在科学地编制各室车间分计划的基础上，制定出“厂级月度重点工作计划”，并要求综合管理室逐项落实执行情况。每月计划中因客观原因暂时无法完成的，纳入下月工作监控检查，已完成的则要落实完成效果。此举不但改变了任务管理的随意性和不定期完成性，HOWO而且极大地提高了各部门的工作效率。