肇始于美国次贷危机的金融风暴毫不留情地以北美为中心向全球迅速波及。就是这样一场由金融衍生产品所带来的灾难，给经济带来了一次严峻的考验。对宏观经济环境颇为敏感的重卡行业来说，更是遭遇了一场史无前例的冲击。从2008年下半年开始，国际、国内重卡市场大幅下滑， 重汽集团作为国内重卡行业的领军者如何应对这场风暴成为业内外所关注的焦点。 2009年重汽集团全年产销重型汽车超过12.5万辆，同比增长11.59%；实现销售收入超过569.62亿元，同比增长约13.79%；实现利税42.51亿元，同比增长约19.04%；实现工业增加值61亿元，同比增长约41.9%，成为国内重卡行业运行质量最好的企业之一，从产销规模来讲，重汽集团已进入世界重卡行业最前列。
应对金融危机，重汽集团用这样一组数据做出了响亮的回应。
以为化危 危中寻机
世界经济发展的历程表明，谁在危机中善于抓住机遇，谁将会率先复苏并占据新一轮发展的制高点。面对国际金融危机带来的种种不利影响，重汽顶住压力，沉着应对，不断在危机中寻找机遇、创造机遇、抓住机遇。
“2009年市场的急剧波动，对于一些企业来说是危机，对于另一些企业来说就是机遇。在国际重卡市场上，重卡巨头们深受国际金融危机的影响，销量大幅下降，而我们稳住了阵脚，实现了平稳增长。虽然增长速度没有前几年那么快，但我们的市场占有率提高了。”重型汽车集团有限公司董事长、党委书记马纯济说。
“危机是对企业的市场适应能力的检验。无论在什么情况下，我们都坚持面向市场，贴近市场，不断开发新的产品，不断提高服务用户的能力。这是我们能够在危机中发展壮大的重要原因。”马纯济说。
国际金融危机爆发后，由于国家大规模加大基础设施建设的投入，工程建设车辆市场顿时兴旺起来，得益于抗震救灾过程中的技术和产品储备，重汽的工程建设车辆迅速推向市场，赢得了先机。
“由于对市场需求把握准确、准备及时充分，我们较快地适应了市场。最好的时候，1个月卖了1.8万辆车。”马纯济说。
虽然危机使市场形势逆转，但潜在需求并未消失。重汽人没有坐等市场形势的好转，而是不断寻找潜在需求，千方百计地开拓市场、创造市场。
重汽开发了适应城市建设需要的消防车、洒水车、垃圾车等产品，先后与全国14个城市政府签订协议，获得了政府采购车辆的优先权。抓住济南市筹备第11届全运会的契机，2009年年初，重汽与济南市建委达成合作协议。根据协议，济南市城建系统向重汽采购首批374辆城市用车，包括洒水车、渣土车、自卸车、垃圾车等车型；重汽则对济南市城市建设项目提供金融支持。
重汽采取灵活营销手段，着力挖掘大型企业的潜在市场。2008年年底，重汽与济南钢铁集团、山东山水水泥集团等多家企业签订了合作协议。2009年6月25日，重汽与中石化在北京签署协议，双方在重型车辆采购与车用石化产品的供应上，互为首选供应商。
受国际金融危机的影响，许多潜在用户出现资金困难，买车付款成了问题。如何既把车卖出去，又有效防范经营风险？重汽充分利用自己的资金优势，加强与金融机构的合作，综合运用金融工具，联合商业银行、保险公司推出汽车消费信贷业务，为经销单位提供金融支持，最大限度降低合作单位和终端客户的成本压力。
“通过银企合作开展消费信贷业务，有效地支持了各地经销商的业务拓展和产品销售。银行、保险公司的共同参与，使经销商和用户规避了经营风险。”重汽副总裁韦志海说。他介绍，仅设在阜阳的一家销售服务中心，2009年上半年就卖了500多辆牵引车，销量是2008年全年的两倍。
化危为机是需要有一点底气的。是什么支撑着重汽在危机中砥砺前行？ 对于重汽人来说，所谓“化危为机”有两层意思，一方面是要应对眼前的市场变化，另一方面则是要谋划企业的长远发展。“过去几年我们一直处于高速发展之中，突如其来的国际金融危机使我们经受了考验，其实也给企业带来了喘息的机会。在努力实现平稳增长的同时，我们可以抓住时机加快内部改革和调整，提升管理水平，调整产品结构，为下一轮发展积聚新的优势，打下坚实基础。”重汽总裁蔡东说。
正是依照这样的思路，重汽始终坚持稳健、理性的经营思路，把精力集中在主业经营上，集中在自主创新上，集中在企业素质的全面提升上。同时，高度重视风险防范能力建设，按照现代企业制度和公司法人治理结构要求，建立科学的决策机制，细化决策程序，加强企业内控制度建设，推行企业总法律顾问制度，建立了全面风险管理责任制，有效防范和规避了企业经营风险。
在国际金融危机中，重汽依然保持着充足的现金流，成为业内最具资金优势的企业之一。
创新才是硬道理
马纯济认为，当年支撑重汽走出困境、快速发展的是自主创新；今天，重汽能够化危为机稳步发展，靠的还是自主创新。
改革重组之初，重汽就提出了以“机制创新、管理创新、技术创新、企业文化创新”为核心的四大创新战略，坚持产品和技术创新，提升核心竞争力；坚持管理创新，实现效益最大化；坚持机制和文化创新，激发全体员工的创造热情。创新使重汽生产经营形势一年好于一年，最终实现了9年增长20倍以上的发展；创新使重汽的综合竞争力和可持续发展能力不断增强，成长为具有自主研发能力、拥有多项自主知识产权的国际化企业。
重组之初的重汽，手中没有一项技术专利。如今，在重汽技术发展中心，每两天就有一项专利诞生。这里拥有一流的试验设备，汇集了国内最优秀的重型汽车技术人才，产品开发能力迈上了“生产一代，贮备一代，设计一代”的新台阶。
没有投入就没有产出。近几年，重汽先后投入近80亿元，实施大规模技术改造和技术提升，使企业整体研发设计能力和关键工艺装备处于国内同行业领先水平。”
不久前，以重汽技术发展中心为依托组建的国家重型汽车工程技术研究中心正式揭牌成立。时任重汽技术发展中心主任刘伟说：“这是国家对我们技术研发能力的认可。我们将担负起我国重型汽车行业技术研发、应用示范、成果推广和技术服务的作用，尽快缩短行业与国际先进水平的差距，提高我国重型汽车工业的核心竞争力。”
坚持不懈的技术创新，使重汽的核心竞争力迅速提升，新产品不断研发出来。2003年，重汽开发出斯太尔王重卡，第二年就实现了1.5万辆的销量；2006年，研发出拥有自主知识产权的豪沃系列重型卡车，创造了投放市场当年产销突破1万辆的“奇迹”，2007年，豪沃系列产品的产销突破6万辆，成为市场上最受欢迎的重卡；重汽人自主研发的码头牵引车、水泥搅拌车等产品，不仅替代了进口而且成功实现了批量出口……
在这一系列产品中，最令重汽人自豪的是今年推出的高端重卡豪沃A7。“它是重汽集成创新的典型，也是重卡行业自主创新成果的集中检阅，代表了重卡行业技术进步的最新水平。”蔡东评价说。
运用了130多项最新专利技术的豪沃A7,采用了重汽全新设计的D12系列发动机，塑造了省油重卡的新概念，大排量、大功率从低怠速起就使车辆动力充足；它标配的智能手自一体AMT,引领重卡进入了自动换挡新时代；而它装配的盘式制动器、膜片离合器等均为国内首次采用。
不仅大量使用自己的专利技术，重汽还大胆选用国际先进的、适合市场需要的新技术打造豪沃A7。例如，制动阀类、ABS等关键原件，全部选用国际品牌的供应商；发动机元件也选用国际品牌的高配置，达到了可靠性高、寿命长、油耗小的效果；考虑到整车的电控匹配，选择了电控系统功能全面的高压共轨发动机，成功装载了车辆巡航系统，提高了发动机、变速箱的可靠性。
豪沃A7项目从2005年年底立项，到2008年年底完成，“经过对50多辆实验用车在各种极端环境中的反复实验，证明豪沃A7驾乘舒适性、安全性、可靠性及电子化水平均已达到国际先进水平。”刘伟说。
通过豪沃A7的研发，重汽的研发手段和研发能力得到了极大提升。利用先进的分析计算与模拟软件，重汽实现了从经验设计向数字化设计的跨越；依托从德国引进的价值150万欧元的整车振动实验台、从奥地利引进的价值180万欧元发动机开发实验台，以及来自比利时的先进路面数据采集系统，重汽的研发试验能力进一步增强；重汽建立了一套自己的整车研发数据库，为在更高水平上不断快速推出新产品积累了经验，奠定了基础。
精益管理创一流
危机时刻企业的管理更不能放松。管理创新一直是重汽发展的强劲动力。去年以来，重汽以“精益管理创一流”为目标，进一步开展管理创新，完善内部机制，健全管理制度，全面提升管理水平。
2008年精益化管理活动开始试行以来，各下属公司在降低成本、提高质量、提高人员素质等方面取得了较好成绩。在开展精益化管理活动中，结合企业的实际，把精益管理的理念及方法落实到工作中，积极发动职工群众参与改善活动，在实现职工自身价值的同时，为精益化管理活动的推进奠定了坚实的群众基础。在精益化管理活动的开展过程中，强化制度管理、规范管理。并把一系列好的做法和经验不断以制度和规范的形式确定下来，广泛推广，为精益化管理活动的深入开展打下了坚实基础。
为提高员工业务素质，重汽集团制定了三级培训方案和培训大纲，先后开办技术及营销培训班23期，同时启动了以培养高技能人才为目标的培训项目。各个下属公司和车间广泛推广精益生产方式，改善现场管理，提高产品质量。
桥箱公司提出 “向世界先进总成制造企业迈进” 发展目标,运用精益管理思想，调整生产布局、划分人员职责，进行标准化作业，建立了SPC工作站，实施在线检测。精益线运行的所有信息和评价指标实施可视化管理，建立起了以班组为单元的精益生产线运行管理模式。尤其是在新厂区搬迁过程中，对所有生产线按精益化生产方式的要求进行科学布局，管理流程按精益管理的要求进行规范，取得了显著的成效。为所有生产线的精益生产全面推行奠定了良好基础。
卡车公司采取多种措施，激发员工参与车间管理的积极性，去年1月至6月，员工共提出改善建议6334项，整改落实5889项。针对生产布局难以调整的现状，把精益理念运用到改善活动中去，以基本生产单元班组为自主改善的切入点，开展“UEP改善为王”活动，围绕现场5S改善、质量提升、减少浪费、提高生产率等方面，组织员工积极开展改善活动，在不到一年的时间里，一线班组、工段累计提出改善项目10476项，实施完成9902项。
去年11月份，重汽集团专门召开了重汽推进精益化管理活动现场会，会上提出全面推行精益化管理活动的总体要求：各单位要全面推行精益化管理，坚持以“科学发展、理性经营、精心操作、追求最佳效益”的企业理念为指导，以机制创新、管理创新为重点，应用精益化管理的理念、技术和方法，优化物流管理，优化劳动组织，提高产品质量，提升管理水平，全面提升员工素质，使企业持续保障发展能力上一个新的台阶。并提出2010年精益化管理的具体目标是，确保生产效率提高15%，质量缺陷或废品损失降低15%，在制品占产销总量的比例平均下降20%。
打造黄金产业链
打造黄金产业链，把核心零部件总成制造技术掌握在自己手中，牢牢把握市场主动权，是重汽近年来的重要战略措施之一，重汽也成为目前国内惟一一家拥有驾驶室、发动机、变速器、车桥等关键零部件总成全套配套体系的企业。
着眼于提高核心竞争力，重汽抓住时机整合优势资源，延伸产业链条，努力把核心零部件总成制造技术掌握在自己手中。通过资金、技术和品牌投入等方式，相继控股了重汽柳州运力专用汽车有限公司、重汽华威专用汽车有限公司。2008年11月18日，重汽与山西大同齿轮集团签署战略重组暨股权划转协议，一举解决了重汽变速箱供求瓶颈问题。进一步强化了重汽的企业链，壮大了重汽的力量。2009年9月，重汽又斥资12亿元对大齿公司进行整体搬迁改造，首期建设明年完成后，可望形成年产变速箱11万台的能力；到2012年，预计实现年生产变速箱22万台。
立足长远发展，重汽利用生产增速放缓的时机，大举启动技术改造，2008年以来投入技改资金近30亿元，先后对整车、发动机、车桥、铸锻件等制造部门进行了全面改造。桥箱公司在搬迁改造中完善工艺流程，优化生产布局，50条生产线中已有30多条完成搬迁，不但迅速恢复了生产，而且生产工艺和质量水平有了明显提升。
重汽还在济南建立了一个国际零部件生产基地，用重汽全球第一的重卡规模吸引国际著名的零部件生产商前来建设配套厂。重汽可以通过与这些国际一流企业的协同设计，提高自己的集成创新能力，保证产品品质。目前，重汽已与德尔福、里卡多等30多个世界著名零部件厂商进行了战略性合作，其中多家企业已在济南建厂。
作为国内重型汽车行业的领跑者，重汽的发展战略规划不仅要创立国际知名的重型汽车品牌，还要在汽车零部件行业打造出知名品牌。在2006年重汽成功进行发动机切换的经历中，强烈意识到作为整车生产企业，必须按照整车发展的思路来谋划各大总成的配套，也就是说，只有总成做得好，才有可能做好整车。
坚定不移“走出去”
“在经济全球化的今天，企业只有参与国际竞争、发展国际合作，才能看到自己的差距，学到别人的长处，在合作中提高，在竞争中发展。”马纯济如此阐述实施国际化战略的初衷。
2003年底，重组后的重汽经过3年的改革发展，开始步入良性发展轨道。此时，重汽不失时机地提出实施“四大战略”，即低成本战略、区域化战略、技术领先战略、国际化战略。
所谓国际化战略，就是要逐步实现品牌、资本、管理、人才、技术、市场的国际化，跻身国际著名汽车企业行列，尽快把“重汽”建成国际知名汽车品牌。
产品要走向国际市场，首先要有自己的品牌。经过精心策划、反复论证，重汽用于开拓国际市场的品牌SINOTRUK正式诞生。2006年，SINOTRUK加入《商标国际注册马德里协定》，意味着这一品牌在所有缔约国得到了法律保护。他们还不失时机地借助国际商会、贸促会的平台，在全球巡回举办重汽产品专题展览，向世界展示SINOTRUK品牌，提升品牌的影响力。伴随重汽产品大批量进入国际市场，SINOTRUK品牌逐步被客户认可接受，成为国际市场上有一定影响力的重卡整车品牌，并跻身商务部评选的“最具市场竞争力品牌”之列，是国内惟一上榜的重卡制造企业。
早在提出国际化战略之初，重汽就制定了开拓国际市场“增长两个10倍”的行动计划，其目标是在当年整车出口40辆的基础上，用3年时间使出口量达到4000辆。而到了2005年，重汽全年产销重卡4.5万辆，整车出口4920辆，提前1年零5个月实现“增长两个10倍”行动确定的目标；到2007年，已实现整车出口15000辆，4年间增长300多倍。
国际金融危机的冲击，减缓了重汽产品走向世界的步伐，但没有改变重汽“走出去”的决心和信心。2008年，重汽经过艰苦的努力，克服了各种不利因素的影响，仍然保持了15000辆的年出口量，与上一年持平。
2006年初，重汽将“四大战略”的顺序作了调整，国际化战略从原来的“四大战略”之末跃升至首位。这种改变体现了重汽经营思想的重大调整，重汽就是要以国际化引领企业发展方向，主动开发国际市场，全面开展国际合作。
重汽是通过引进技术、消化吸收再创新成长起来的。通过对1983年引进的斯太尔技术的消化吸收再创新，还有与多家国际知名设计公司的合作，重汽掌握了重卡的系统集成技术，驾驶室、发动机、车桥、车架等核心零部件的总成全部实现了自主研发和生产，技术能力获得了大幅提升，实现了从简单模仿到再创新的进步。如今，为了真正具备进入国际重卡巨头市场，向更高的技术水平迈进，重汽需要寻找新的国际合作伙伴。
德国曼公司是世界三大卡车公司之一，保持着在柴油发动机领域的全球技术领先优势，在全球拥有广泛的市场网络。从2008年初开始，曼公司与重汽接触，提出合作意向。经过细致的谈判过程， 2009年7月15日，重汽（香港）有限公司与德国曼公司（MAN）正式签署合作协议，全面启动双方的战略合作。从而曼公司与重汽结为战略合作伙伴。
重汽与曼公司的战略合作受到了投资者的欢迎。业内专家认为，重汽坚持以我为主，着眼互利双赢，赢得了合作方的理解和尊重，开创了我国汽车工业对外战略合作的崭新模式，为我国企业开展国际战略合作提供了一个有示范意义的案例。
这一合作最值得称道的是，重汽在战略合作中保持了控股权，同时曼公司还承诺了将其符合欧Ⅲ、欧Ⅳ及欧Ⅴ排放标准的D08、D20和D26全系列发动机技术；车桥、分动器和驾驶室等的总成技术、世界先进的重卡整车技术之一的TGA整车技术等转让给重汽。此外，双方还将在“技术提升型”卡车和欧Ⅲ、欧Ⅳ、欧Ⅴ发动机的生产制造、质量控制、销售和售后服务等方面展开全面合作，充分发挥双方的技术和成本优势，扩大市场份额，增强盈利能力，巩固和提升各自在市场上的战略地位。
成功实现与曼公司的战略合作，标志着重汽在国际化道路上迈上了一个新的起点。
目前，重汽与曼公司的合作项目已全面开展，有序推进。根据曼公司的产品和技术优势，结合重汽长期自主创新积累的丰富成果，重汽正在对产品和技术路线进行规划、重整，加快消化、吸收新技术的进程。在重汽2010年商务大会上，推出了装配德国曼公司原装D20发动机的“汕德卡T7”重卡。D08、D20、D26发动机国产化的前期工作也已全面展开。
站在新的技术起点，面向新的竞争舞台，“走出去”的重汽砥砺奋进，信心十足。
转方式 调结构 始终把发展放在第一位
的经济在经历了寒冬之后,正在逐步开始回暖。但回暖了的经济也带来了一连串的从未遇见的复杂问题。正如国务院总理******接受媒体专访时说：“如果说过去的一年是进入新世纪以来经济最为困难的一年,那么今年将是经济最为复杂的一年。”
面对复杂的经济形势，重汽坚持以调整产业结构、转变增长方式、自主创新为主题，抢抓机遇，科学发展，全面推行精益管理，向管理要效益、向质量要增长。在进一步稳固重汽的产品优势和市场优势的同时，加大国际市场的开发力度，2010年确保产销整车14万辆，力争15万辆。
2010年，重汽开局良好，元月份产销重卡17500辆，同比增长300%以上。二月份在工作日少、假期长的情况下，产销重卡15000辆，均达到历史最好水平，目前集团公司订单饱满。预计一季度产销重卡将突破五万辆，各项指标再创新纪录。
2010年是国家十一五规划的最后一年，是关键的一年、是充满希望的一年，迎来改革重组十周年的重汽站在了新起点。重汽提出认真学习贯彻党的十七届四中全会和中央经济工作会议精神，坚持科学发展不动摇，抓住机遇、坚定信心，强化措施、提升整体水平。全面推行精益化管理，创新企业内部机制，积极推进合作项目。站在新起点，创造新机制，制定新措施，实现新发展，为实现十二五末销售收入过千亿元的目标奠定坚实基础。
重汽集团表示为把重汽建设成为国内不可替代国际知名的重卡企业，要坚持在国际、国内市场网络建设上，实现新突破；在提高营销服务能力上有新成果，新作为；在提高内部管理及其运营机制上、管理水平上要有新突破；在增加效益提升质量水平和提高人员素质上要有新作为；在技术创新上要有新突破；在已有产品的提升和质量稳定以及合作项目的成果上要有新作为；在产品产业结构优化发展上要有新突破；在产品链和产业拓展上要有新作为。
危机如同大浪淘沙，它淘汰了一批企业，又让一批企业如同沙砾中的金子一般闪现光彩。面对国际金融危机的冲击，重汽经受住了考验，凸显了雄厚的实力和充沛的底气，彰显出光明的发展前景。从这里，人们也看到了机械制造业的希望所在。
经过九年的改革发展，经过金融风暴的历练，面对新的征程，对于重汽集团的未来发展，就如同马纯济一直强调的那样：重汽集团已形成自身的优势，整体实力和竞争力有了较大提升，重汽集团始终坚持“当市场需求旺盛时，要实现超常规增长；当市场需求平淡时，要有较大幅度的增长；当市场需求低迷时，重汽集团也要顶住压力，保持有所增长。”这一目标不会改变。
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